Vom "Change!" zur Veränderung

Agenten des Wandels

„Change!“ klang es aus Amerika herüber, zunächst noch wenig vernehmbar für europäische Ohren, gefolgt von einem „we can believe in“. „Change!“, es wurde dringender und lauter und versetzte die Anhänger Obamas in einen Zustand von Zukunftsglauben, Zuversicht und schließlich Leidenschaft für den erhofften Politikwandel, nun verbunden mit dem nachfolgenden „we need“. Getragen vom Charisma des Präsidentschaftskandidaten und einer klugen Medienstrategie schwappte dieses „Change“ über die Ozeane und wurde zum Hoffnungsträger rings um den Globus für eine sich verändernde amerikanische Strategie in vielen Politikfeldern. Charismatische „Change Agents“, wie z.B. Barack Obama, können Massen in ihren Bann ziehen und dann mit politischen Mehrheiten selbst schwierigste und jahrzehntelang heftig umkämpfte Politikfelder wie z.B. das amerikanische Gesundheitssystem verändern.
Der Held meiner Jugend, der geniale und etwas zerstreute Daniel Düsentrieb, beschreibt einen zweiten Weg zu Innovationen: den des furchtlosen und genialen Erfinders. Doch bereits sein englischer Name Gyro Gearloose verweist darauf, dass er neben seiner Genialität wohl auch „eine Schraube locker hat“ und ihm sein mit künstlicher Intelligenz ausgestattetes Helferlein in kritischen Situationen des Erfinder-Daseins beispringen muss, um die damit verbundenen Risiken zu begrenzen. Geniale Erfinder stehen oft am Beginn bahnbrechender Innovationen – aber die Geschichte des Scheiterns ist mindestens so lang wie die der Erfolge.
Der dritte Weg verlässt sich auf die Planbarkeit von Innovationen und gerät dabei in heftige inhärente Widersprüche. Innovationsstrategien stehen für das Bemühen, die Entstehung von Neuem nachvollziehbar und damit plan- und steuerbar zu machen. Weil aber das Phänomen, das geplant werden soll, bislang unbekannt und ohne Beispiel ist, will das Innovationsmanagement etwas steuern, das definitionsgemäß unbekannt ist.
Gleichwohl haben die Begriffe „Change“ und „Lernen“ in Organisationen wie in privatwirtschaftlichen oder öffentlichen Unternehmen längst eine eigenständige Bedeutung erlangt.
Ich will im Folgenden einen kritischen Blick auf Strategien der Veränderung werfen und danach fragen, welche Voraussetzungen für Innovation und Wandel von Strategien und Verhaltensweisen notwendig sind und mit welchen Risiken des Scheiterns sie verbunden sein können.

Organisationen in der Organisationsgesellschaft

Die Rede von der „Organisationsgesellschaft“ weist darauf hin, wie sehr heute alle unsere Lebenswelten flächendeckend von Organisationen durchdrungen sind – prominentes Beispiel für diese Durchdringung sind etwa Bundesliga-Vereine, deren Bedeutung für das Leben im Revier keiner weiteren Erklärung bedarf. Andersherum betrachtet kann man die moderne Gesellschaft nicht verstehen, wenn man die darin zum Ausdruck kommende gesellschaftliche Differenzierung und die sie tragenden Organisationen außer Acht lässt.
An Organisationen werden heute vielfältige Anforderungen gestellt: mehr Flexibilität, bessere Anpassung an veränderte gesellschaftliche Bedingungen, angemessene Reaktionen auf die Herausforderungen der Globalisierung, nachhaltige Produkte und Prozesse, neue Regulierung von Arbeitszeiten, Dezentrierung, das Abflachen von Hierarchien oder auch das Aufgeben von Entbehrlichem. Auch Partizipation erhält in modernen Organisationen eine erweiterte Bedeutung, weil es nicht mehr nur darum geht, wie Menschen „besser“ miteinander auskommen. Partizipation in modernen Organisationen bedeutet heute vor allem die Suche nach dem Weg, wie man in und mit der Organisation die bestmöglichen Resultate erzielt, ganz gleich, welche Aufgaben und Ziele sie verfolgt.
Um nachzuvollziehen zu können, auf welche Weise Organisationen diesen heterogenen Ansprüchen einer veränderten Organisationsumwelt gerecht werden können, ist es erforderlich, deren „Eigenlogik“ zu verstehen, also die Prinzipien, nach denen eine Organisation funktioniert. Schaut man genauer hin, wird sichtbar, dass es sich bei Organisationen um nicht kalkulierbare, unberechenbare, historische Systeme handelt, die jeweils von einer Gegenwart ausgehen, die sie selbst erzeugt haben. Damit ist gemeint, dass die Organisationen, die Bedingungen, unter denen sie arbeiten, selbst schaffen – eine Aussage, die zunächst Widerspruch auslösen mag, wenn man etwa an die äußeren und inneren Zwänge einer Organisation denkt, denen sie unterworfen ist.

Innovation in Organisationen: Ziele und Risiken

Der organisationale Wandel lässt sich unterscheiden in eine schleichende bzw. nicht intendierte Veränderung und in eine systematische bzw. zielgerichtete Umgestaltung. Es ist offenkundig, dass nicht intendierte Veränderungen eine Organisation vor erhebliche Probleme bis hin zur Existenzgefährdung stellen können.
Innovation hingegen haben eine direkte oder indirekte Verbesserung zum Ziel. Auch Organisationsziele selbst können Gegenstand einer Innovation sein. Dabei kann es sich um Veränderungen von formalisierten Verfahren, wie z.B. Standardisierungen von Arbeitsabläufen, Entscheidungsprogrammen, Arbeitsroutinen, und / oder um Veränderungen informeller Bereiche, wie interne Abstimmungen, Gruppenbildungen oder Machtkonstellationen, handeln.
Innovation sind jedoch mit hohen Risiken verkoppelt: Unter dem Gesichtspunkt von Unsicherheitsabsorption und auch unter der Perspektive von Manager-Karrieren stellen Innovationen ein ziemlich riskantes Verhalten dar. Denkt man beispielsweise an die „im Himmel geschlossene“ Verbindung der beiden Großorganisationen Daimler und Chrysler und die daraus schon bald folgenden milliardenschweren Verluste, wird deutlich, mit welchen Risiken Innovationen verbunden sind. Ähnliche Überlegungen gelten für die Transformation eines Fußballvereins in eine Aktiengesellschaft.
Weil der durch Innovationen angestoßene organisatorische Wandel für die Mitglieder einer Organisation zwangsläufig mit der Infragestellung ihres vertrauten technischen und kulturellen Ist-Zustandes verbunden ist, stößt die Durchsetzung von organisationalem Wandel auf vielfältigen, auch emotionalen Widerstand. Es werden latente Befürchtungen wirksam, dass bisherige Verhaltensweisen als nicht mehr angemessen bzw. falsch wahrgenommen werden. Mögliche Folgen sind Unsicherheiten über die eigene Position, über Macht und Einfluss auf Karrierechancen oder die Hinterfragung einer bisher als angemessen geltenden Qualifikation. Darüber hinaus können lieb gewonnene Handlungen und Routinen als gefährdet angesehen werden und die emotionelle Anbindung an bisherige Aufgaben untergraben werden. Auch tragen Erfahrungen mit gescheiterten Innovationen zu einer gehörigen Portion Skepsis bei. Dazu gehört auch die fast zyklische Erfahrung mit allen möglichen „Reformen“ insbesondere an Schulen und Universitäten, mit denen jede neue Regierungskonstellation versucht, die Bildungsorganisationen mit nunmehr ultimativen Reformen in ihrem Sinne zu beglücken.

Innovationsfördernde Bedingungen in Organisationen

In den letzten Jahrzehnten ist verstärkt nach Bedingungen geforscht worden, die für Innovationen hinderlich bzw. förderlich sind. Allerdings sind die Zusammenhänge zwischen Organisationskultur und Organisationsverhalten zu komplex, als dass man die innovative Organisationskultur charakterisieren könnte, die quasi ‚automatisch’ auf einen vielversprechenden Innovationspfad führt.
In der Praxis geht es darum, sich einem Idealtypus der innovativen Organisation anzunähern und den Organisationsmitgliedern ein Umfeld zur Verfügung zu stellen, das innovatives Verhalten bestärkt und ermöglicht. Häufig handelt es sich dabei um normative Konzepte, die bestimmte organisationale Regeln für ein innovationsfreundliches Klima beschreiben; beispielsweise postulierte der Unternehmensforscher Henry Mintzberg eine flexible „Adhocracy“ anstelle von „Buerocracy“. Kleine, wenig formalisierte Einheiten, wie Projektteams, die nach Bedarf zusammengestellt werden, gelten dabei als innovationsfreundliche Maßnahmen. Entsprechend sollen Entscheidungsbefugnisse nicht hierarchisch organisiert, sondern horizontal und vertikal verteilt werden. Der Kerngedanke ist die Schaffung einer zumindest in Teilbereichen spontanen Struktur, die es Experten unterschiedlicher Bereiche und Disziplinen ermöglicht, ungehindert zusammenzuarbeiten – eine nur scheinbar leicht umzusetzende Forderung, wenn man an Abteilungsegoismen und -rivalitäten oder auch berechtigte „lokale Rationalitäten“ denkt, die einer übergreifenden Innovationsperspektive entgegenstehen können.
Auch die Kommunikation zwischen unterschiedlichen Disziplinen wie z.B. Sozialwissenschaftlern und Ingenieuren stellt sich nicht so einfach her: Denkweisen, wissenschaftliche Habitus‘ und Sprache sind derart verschieden, dass es einer behutsamen, die jeweiligen Überzeugungen respektierenden Annäherung bedarf, um zu gemeinsamen Ergebnissen zu gelangen. Deshalb sollen sowohl „Spannung“ als auch „Slack“ (= Schlupf / Pufferzeiten) und „lose Koppelung“ die Barrieren von Abteilungen und Subkulturen überwinden helfen. Innovationsstrategien, so wird hieraus ersichtlich, bedürfen einer Initialzündung und Expertise in allen Bereichen der Organisation, die die Ideen aufgreift, sich zu eigen macht, weiterentwickelt und damit den Wandel erst plan- und umsetzbar gestaltet.

Geteilte Überzeugungen

Auch Umweltinnovationen wie der Emscher-Umbau sind darauf angewiesen, dass die Betroffenen, die Menschen, die in der Region leben und arbeiten, die Ziele teilen, tragen und weiterentwickeln. Das aber ist keine Selbstverständlichkeit. So führt der derzeit geradezu modisch gewordene Nachhaltigkeitsdiskurs keineswegs automatisch zu veränderten Verhaltensweisen und Umweltstandards. Es ist ein mühsamer Prozess des Entlernens tradierter Verhaltensweisen und der Umstellung unserer täglichen Routinen auf neue Anforderungen.
Anderseits leben wir in einer Zeit, die Chancen, Wege und Mittel eröffnet, Innovationen ‚von unten her’ an etablierten ökonomischen oder politischen Strukturen vorbei zu entwickeln. Open Source Innovationen erhalten in diesem Zusammenhang eine immer stärkere Bedeutung. Prominentestes Beispiel ist wohl Wikipedia, aber auch ein Projekt wie OpenStreetMap, die freie Wiki-Weltkarte, verweist hier auf weitreichende Anwendungsfelder. Der Kerngedanke dieser Ansätze ist, dass auch die eigene Organisation oder der Erfinder selbst davon profitieren kann, proprietäres Wissen anderen Akteuren zur Verfügung zu stellen, um so von deren Weiterentwicklung zu profitieren, ein Ansatz der sich vor allem bei der Entwicklung von Open Source Software bewährt hat und inzwischen mit Erfolg sogar auf physische Produkte übertragen wurde, z.B. die Entwicklung neuer pharmakologischer Wirkstoffe in der Biotechnologie-Branche oder auch bei der Entwicklung von Autos - das Projekt 'Oscar' sowie das 'Open Source Green Vehicle Project (OSGV)', ein hybridgetriebenes 7-Personen-SUV - ebenso wie die 'Open Source Building Alliance (OSBA)', die sich auf den modularen Aufbau von Designelementen, Bauteilen und Elektrik im Hausbau spezialisiert hat.
Dies zeigt, dass innovatives Handeln in Organisationen wie auch im Internet nicht nur Produkt-, Dienstleistungs- und Prozessinnovationen meint, sondern auch von sozialen Innovationen, von z.B. veränderten Deutungs- und Handlungsmustern begleitet sein muss.
Für die Zukunft neuer Innovationsstrategien heißt dies, dass Charisma, Genialität, kooperative Arbeitsformen und Partizipation als entscheidende Parameter für Innovationen Berücksichtigung finden müssen. Ein kollektives „Yes we can!“, das heißt: die Herstellung geteilter Überzeugungen, ist eine der zusätzlichen Voraussetzungen, damit große regionale Veränderungen, wie z.B. der Emscher-Umbau nachhaltig wirksam werden.

Autor: Rolf von Lüde, geb. 1948, war Professor für Soziologie mit einem wirtschaftssoziologischen Schwerpunkt an der Universität Hamburg. Er lebte längere Zeit in Dortmund, wo seine wissenschaftliche Laufbahn an der UniDo begann.

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© Erich Ferdinand bei Flickr

Was ist eine Innovation?

In der allgemeinsten Definition handelt es sich um eine signifikante Änderung im Status quo eines sozialen Systems. Gestützt auf neue Erkenntnisse, sich ändernde soziale Verhaltensweisen, veränderte Materialien oder Maschinen (z.B. eine neue IT-Infrastruktur) hat eine Innovation zumeist eine direkte oder indirekte Verbesserung zum Ziel.

Wandel durch Erfindungen

Gesellschaftliche Veränderungen wurden häufig durch technische Neuerungen eingeleitet, wie zum Beispiel Johannes Gutenbergs Revolution des Buchdruckverfahrens im 15. Jahrhundert: Durch die vereinfachte und somit billigere Herstellungstechnik gelangten Bücher in bislang unerreichter Zahl in Umlauf, was den Menschen auf einen Schlag die Möglichkeit gab, sich selbst zu informieren. Klöster hatten zuvor über Jahrhunderte Wissen gehortet und der Kirche im Mittelalter das Monopol auf Wissen und damit ihren Machtanspruch gesichert.
Durch Gutenbergs Erfindung und die neue Verfügbarkeit von Informationen konnte nun jeder, der lesen konnte, eigene Nachforschungen anstellen und in Besitz neuer Erkenntnisse gelangen. Das war ein Meilenstein für eine entstehende Bildungs- und Kommunikationsgesellschaft, wie es ihn wohl erst wieder mit der Erfindung des Internets rund 500 Jahre später gab.

(Foto: Austinevan)

Systemtheorie

Folgt man Niklas Luhmann, dem 1999 verstorbenen renommierten deutschen Gegenwartssoziologen und Organisationsforscher, verdienen Organisationen heute mehr Aufmerksamkeit als früher, weil sie für die moderne Gesellschaft unentbehrlich geworden seien. In Anlehnung daran wird die Gegenwartsgesellschaft auch als „Organisationsgesellschaft“ bezeichnet.

Der Fußballverein als Organisation im Revier

Nicht nur auf sportlicher, sondern auch auf sozialer Ebene kommt den Fußballvereinen im Ruhrgebiet eine besondere Bedeutung zu: Seit dem Jahr 1992 existiert zum Beispiel das Fanprojekt Bochum des lokalen Fußballvereins Vfl Bochum, das Betreuungskonzepte im Rahmen der Straßensozialarbeit vorsieht, um die Integration jugendlicher und junger erwachsener Fußballfans zu unterstützen. Die Mitarbeiter bieten dabei sowohl fußballspezifische Unterstützung wie beispielsweise die Organisation von Fußballturnieren als auch individuelle Beratung (Lebenshilfe, Behördenratgeber) und diverse Freizeitmöglichkeiten (Grillen, Videoabende) an.

Misstrauen gegenüber Innovationen – die German Angst

Nicht nur in Organisationen, auch auf politischer Ebene sorgen Reformen und grundsätzliche Änderungen des Systems in Deutschland zumeist eher für Skepsis als für Begeisterungsstürme und Aufbruchstimmung. Im Ausland wird dieses Phänomen gern mit dem Begriff „German Angst“ auf den Punkt gebracht; eine kollektive Zögerlichkeit und pessimistische Einstellung gegenüber der Zukunft, die noch unterstützt wird durch eine weltweit einzigartige Panikmache in den Medien (Zeitungstitel Anfang Februar „Eis-Winter immer gefährlicher. Angst um Deutschlands Dächer. Erste Gebäude brachen unter den Schneemassen zusammen.“). Woher diese Fixierung auf Negatives und die damit verbundene Lähmung stammt, beschäftigte auch die Kölner Journalistin Sabine Bode. 2007 erschien ihr Buch „Die deutsche Krankheit – German Angst“, in dem sie dem Phänomen auf den Grund geht und auch erste Ansätze zur Heilung aufzeigt.

Masterplan Ruhr

Der Masterplan Ruhr befasst sich mit dem Potenzial der Städte im Ruhrgebiet und legt für die Zukunft der gesamten Region Ziele und Leitlinien fest, die gemeinsam verfolgt werden können, ohne die Unabhängigkeit und Einzigartigkeit jeder einzelnen Stadt aufzugeben. Unter dem Motto „Kooperation und Eigensinn“ realisiert jede Stadt weiterhin eigene Projekte, welche jedoch nicht länger nur kommunale Bedeutung haben, sondern einem übergeordneten Ziel dienen: der Attraktivitätssteigerung einer Region, die von ihrer Siedlungsstruktur her die größte Deutschlands ist. Nach dem ersten Entwurf des Masterplans aus dem Jahre 2006 erschien im März 2009 nun der Nachfolger "Masterplan Ruhr 2008". Die 188seitige Broschüre stellt Themenschwerpunkte wie „Leben am Wasser“ der Öffentlichkeit vor und definiert entsprechende Ziele zur Weiterentwicklung der vorhandenen Möglichkeiten. Der "Masterplan Ruhr" ist frei erhältlich und kann hier heruntergeladen werden.

(Foto: Gelände des zukünftigen Phoenixsees in Dortmund-Hörde, Quelle: www.phoenixdortmund.de)